如何做好ITR（Issue To Resolved）管理？飞书项目解决方案

一、ITR产生的背景

1.1 一个企业的三件大事：

第一件：把产品开发出来，产品从有概念开始，到上市。
第二件：把产品变现，要有客户买，形成订单，发货、安装、验收、回款。 产品或许当时没问题，但时间长了总会有问题。客户有这样那样的需求，产品要不断地改进升级。问题发生了，就要解决，然后关闭。因此，有了
第三件事情：产品有问题，发生了，就要解决，然后关闭。

这三件事情对应三大价值流程：

IPD：集成产品开发 (Integrated Product Development)

LTC：线索到现金 (Lead To Cash)

ITR：问题到解决 (Issue To Resolved)

1.2 企业面临的问题

企业常常面临的问题是：高效率地将产品交付到客户手中后，但客户最终还是选择投诉，导致复购率降低。问题的原因在于企业没有注重客户反馈的管理。在缺失客户反馈管理的情况下，企业可能会面临如下问题：

客户信息多且分散，对接没有标准无法沉淀；
问题跟进处理权责不明确，团队内部信息不同步，信息传递效率低；
客户满意度低，复购率不高；
产品的质量和性能长期得不到改善；
售后反馈、产品解决方案、产品和服务变现三者无法形成闭环；
售后成本高，售后人力多，备件成本高。

产品上市后总会出现预期之外的问题，如易用性不高、体验不好、硬件缺陷等。所以当问题被客户发现后，公司就要及时响应、处理解决，努力提升客户的满意度，让客户相信你，给你更多机会，这就是 ITR。

从问题到解决（Issue to Resolved，ITR）是由华为提出的客户服务体系构建方法和管理流程。** 即以客户为中心，打通从问题发现到问题解决的整个服务过程，以端到端的方式打造服务闭环，让客户满意，让价值再造。

二、挑战&收益

BEFORE

看不清：没有统一的客户声音入口：客户反馈/问题分散，工单无人跟进的现象时有发生
推不动：没有规范的流程落地：流程和业务割裂，制定好的流程无法落地到具体的人
管不细：没有识别到客户的真实需求：客户的真实需求被忽略，新产品上市才发现脱离了客户需求
连不通：没有驱动业务的管理看板：决定企业生死存亡的关键指标如复购率、续约率等没有和服务结合

AFTER

看得清：统一的客户服务中心，打破信息孤岛：客服和产研部门在同样的工具下协同，客户反馈信息实时同步
推得动：流程规范化，打破部门墙：部门协同提效，上下游信息拉齐，通过高水平服务提升客户满意度
管得细：产研部门接近客户的真实声音：缩短产品研发部门和用户的距离，真正做到从客户需求中来到客户需求中去
联得通：搭建管理驾驶舱，数据驱动业务

搭建管理驾驶舱，洞察业务关键指标，掌控客户满意度大盘

三、飞书项目 ITR 解决方案

“ITR 流程”并不是简单的工作程序、工作连接、工作规范，而是满足和实现客户服务价值的动态连接。它是以客户服务需求为输入，以完成客户服务需求为结束的整个端到端的实现过程——“从客户服务需求中来，到客户服务需求中去。 ”

该流程的关键在于：

确立以“服务问题”为中心，缩短解决问题时间，提升满意度——这一项是 ITR 流程的基本目的。、
建立关键流程活动规则及准出条件；比如在技术服务请求受理阶段，首先要按流程规则接受服务请求，进行客户问题登记，以便后续分层分级进行处理。
与 IPD 流程的接口：在服务过程中发现的产品需求，可及时转化为产品质量提升或开发新产品的机会，进入 IPD 流程。

工作项关系图：

3.1 问题追踪全流程可视化，明确各环节负责人

3.1.1 问题来源统一收口

客户从各个渠道（服务热线、官网等）提出服务需求后，客服接到需求，首先进行登记记录，以便后续将问题分级进行处理。飞书项目的开放能力支持与 VOC 系统打通，将【客户原声】同步到系统中。

以飞书 IM 为例，客户在飞书中向客服机器人提问后，可以在飞书项目中同步拉起工单。

可在聊天中预置常见问题等文档，引导用户在等待人工服务时自行查阅文档解决问题。
登记后，由客服人员根据客户信息和服务方式（如过往服务记录、是否在保修期内、需要远程服务还是现场服务等）将问题派单，进入处理问题环节。

3.1.2 问题跟踪一键催办

问题跟踪的主要方式有问题记录、预审、分级分类等，在群内通过机器人口令快速完成工单分类、流转。
相关信息也会同步到飞书项目当中，作为周期性复盘的数据沉淀。

3.2 问题处理路由明确，准确识别市场机会点

3.2.1 问题定位清晰，响应人员明确

问题定位：由售后热线工程师根据客户的描述初步定位问题原因，选择不同反馈类型会进入相应的处理流程。

指定负责人：在系统中添加此工单各角色负责人，同时也可以在群聊中通过口令的方式拉对应角色人员进群，成立问题响应与解决方案小组，保证最快速度解决客户的问题。

3.2.2 及时给出解决方案，保障 SLA，控制 OLA

简单问题轻处理，避免浪费人力资源

由售后一线人员根据客户描述初步定位问题并提供解决方案，可同步拉专业售后工程师进群处理，若客户确认问题已解决，即可直接完成此工单。

线上线下一体化，跟进内容准确记录

硬件问题往往不易描述，线上无法解决，由热线工程师判断需转为线下处理，并指定对应的售后工程师。

售后工程师可在工单基本信息页查看问题描述和沟通记录，并可点击来源客户字段查看客户相关信息以及历史服务记录。

售后工程师按照约定时间线下处理后，需在系统中给出处理结果。飞书项目可自定义节点流程走向，根据处理结果动态显示节点任务。

售后工程师在系统中填写处理记录后，可完成节点，工单结束。

质量问题标准化，提升客户信任感

8D（8 Disciplines）即问题解决8步法，最早是福特公司使用的经典质量问题分析手法，对于解决硬件制造问题是一个很有用的工具，尤其在面对重大不良时，它能建立一个体系，让整个团队共享信息，并引导团队提供解决问题的方法，客观地确定、定义和解决问题并防止相似问题的再次发生。在飞书项目中，可以依据 8D 理念和企业实际情况，自定义节点流转必填的结构化字段，透彻分析并解决问题，防止问题的再发生。

一线售后人员确认为软件 bug 后，点击选择【bug 问题，转工程师处理】，并分配给相应产品线的一线工程师。

通过开关灵活控制流程走向，若一线工程师在 OLA 时间内无法解决，需要及时将问题升级到二线工程师；如果是系统性的问题，二线工程师也无法解决，就要再升级到研发部门。每一环节都需要严格遵守 OLA 时间，疑难问题需要给研发多一点时间，保证在 SLA 时间内将问题解决。

领域	S	P1	P2	P3
屏幕	立即解决	24h	72h	7个工作日
射频	立即解决	24h	72h	7个工作日
天线	立即解决	36h	96h	7个工作日
ID	立即解决	48h	96h	7个工作日

S 级问题：当一线售后人员遇到严重影响客情的问题时，可将问题上升至 S 级，产品线相应领域的负责人二次确认无误后将直接上升到作战室处理（作战室是专门针对“S级问题”的一种紧急作战机制）。

S 级问题涉及到各部门负责人，确认市场、生产制造、服务等领域的负责人后，即可一键拉群，成立问题相应小组。以问题解决组长为核心，小组运作保障资源，做好技术与管理升级，旨在快速恢复客户问题，减少客户损失，达成客户满意。

产品建议需重视，保证需求及时跟进

一线售后人员根据客户描述确认非产品能力能够满足后，记录客户的场景和需求，并分配给对应产品线的产品经理负责人评估。

运营人员定期对转产品需求的工单进行复盘，通过分析场景和需求特性将同类需求聚合为一条【客户声音】，并将同类需求和客户声音进行关联。

产品经理可通过表格视图的筛选能力挑选出待评估的客户声音需求，并结合需求中的描述字段给出评估意见，若存在需求不清晰的情况可以一键拉群，相关人员自动入群，在群内共同讨论评估结果。

业务负责人确认结论后，若为新的市场机会，则进入 IPD 空间继续立项执行。待功能上线后同步流转当前流程的【上线】节点，由售后机器人向历史客户发送新功能上线通知，并持续收集客户使用反馈。

若评估结果为拒绝需求，需填写驳回原因（如不符合战略规划/产品定位等）。

3.3 数据驱动产品改进，提升售后处理效率

及时反馈处理进展和结果

客户反馈问题后需要的是自己的问题能够优先解决，并且随时知道进展程度。最可怕的不是事情不能办成，而是失去控制。站在客户的角度来看，向公司发出求助或需求的时候，如果能够及时获取进展情况，客户会认为事情在可控范围之内。这样会增强客户对公司的信赖，客户愿意等一下，也可以专心去做自己的工作，不为这个问题而焦虑。