项目实践
明确三个概念
项目、要素、流程
认识管理结构
让每个角色在自己的场景下最高效的工作
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项目管理流程
项目创建 |
1. 项目根据组织管理方式设置级别 2. 可以一层层拆解建立项目 3. 可以建立项目后，再归属到其他项目下 4. 每个项目能建立自己的一套信息
往往公司层级的项目拆解下来后，会变成不同部门不同业务的项目，涉及硬件、软件、事务类等多个类型，项目流程和里程碑应当不同。
每个项目自动建立飞书群，项目的进展在群中自动同步，信息不丢失。 | |
项目规划 | 项目活动应当有期限、有依赖、明确到人、可分解
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项目执行 | 项目下的任何要素，都应当被高效的创建和管理；
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项目监控 |
流程图、甘特图、泳道图、计划表、红绿灯，多种不同的进度展示方式，适配不同的管理场景
风险统计、风险预警、风险过程跟踪、风险的向上升级、与企业风险库的关联
预期的人力资源与实际的人力投入，人力资源是否已经被占用、人力资源何时能释放，团队的饱和情况
高层的管理驾驶舱，项目的整体看板，不同要素的数据变化，甚至是预算的使用情况 | 250px|700px|reset |
项目复盘 | 好的经验，坏的实践，都应当成为组织资产的一部分
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要素管理方法
变更管理 |
根据不同组织的管理流程配置差异化的规则，可以实现任何场景任何信息的变更控制，只有当变更流程结束后，相关的数据才能完成变更；
变更的信息不同，审批的角色不同，甚至变更流程链条都会存在差异；
变更不应当仅仅是一个动作，我们应当对单一项目下的变更次数，以及不同项目下的变更内容进行分析，项目的流程应当不断优化 | |
风险管理 |
风险作为项目管理中最不可控但又必须减少的要素，组织应当具备自己的企业风险库，给出风险的拆解方法、等级标准、应对措施，并定期迭代；
风险除了由项目经理在项目下管理，组织中的风险管理部门也应当预判风险并分配到对应的项目中；
在企业风险库、各个项目内，我们都应当能观察风险记录以及应对流程，实施干预从而降低风险的发生概率； | |
质量管理 |
无论是硬件项目还是软件项目，在关键性的里程碑\节点都应有对应的准入准出标准，从而提高项目活动的质量，保证整个项目结果的可靠性；
在质量标准中，应当根据不同的阶段及特性制定不同的质量要素，并将质量要素纳入项目的质量管理体系中，只有评审通过后才能继续推动；
对于项目中的里程碑或者关键节点，应当设置差异化的评审流程，且在流程中展示质量标准及要素，形成整个质量管理体系的闭环； | 250px|700px|reset |
预算管理 | 由于预算本身的保密性，只对预算结果进行管理
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其他要素 | 任何要素，都可以在飞书项目配置成以上形式进行管理
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管理结构展示
项目 | 作为项目经理，可以在项目信息界面，管理项目下的所有信息，并进行图表化分析，包括但不限于：
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业务 | 作为不同的业务方，可以在业务界面，管理所有项目下的相关内容，并进行图表化分析，包括但不限于：
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个人 | 作为项目成员，可以在个人工作台，管理所有项目下与自己相关的所有要素，例如：
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